Borrador de la Guía del PMBOK® 6ta edición - Junio 2016

El PMI^® acaba de hacer disponible el draft del PMBOK^® Sexta Edición que será publicado a mediados del 2017.

El borrador está disponible para su revisión para todo aquel que tenga interés en el mismo, incluso es posible mandar comentarios que el comité ejecutivo revisará y analizará en detalle.

Se puede acceder al borrador desde el siguiente link: http://ed.pmi.org/ (es necesario ser usuario registrado en la web del PMI^® para poder acceder al mismo).

A continuación detallo los cambios más importantes (en el momento no habrá cambio en los exámenes de certificación PMP^® y CAPM^®, y los materiales de estudio siguen siendo válidos hasta que se haga pública la nueva versión a principios del año que viene):

Cambios respecto al último borrador

En este último borrador ahora tenemos más información sobre cuáles son los cambios en la nueva edición del PMBOK^® respecto a la 5ta, cambios que van desde una ampliación del contenido de las primeras tres secciones del PMBOK^®, cambios de nombre en las áreas de conocimiento, nuevos procesos, nuevas categorías de procesos, clasificación de las herramientas y técnicas por grupos, entre otros aspectos.

Junto con el borrador de la guía del PMBOK^® 6ta edición, el PMI^® nos presenta un documento de cambios de alto nivel, que resume los cambios de esta edición respecto a la 5ta.

A continuación describimos en detalle estos cambios.

 Secciones 1 a 3 del PMBOK^®

El PMI^® ha modificado extensivamente las primeras tres secciones de la guía del PMBOK^®, agregando nueva información que refleja la evolución de la Gerencia de proyectos como profesión clave, impulsora del cambio organizacional y como un medio para proveer valor a las áreas de negocio.

Se han agregado nuevas terminologías y conceptos que amplían el espectro de las prácticas de gerencia de proyectos existentes hoy en día, por ejemplo tanto en la sección 1 donde se discuten los ciclos de desarrollo de proyectos, como en las secciones de las áreas de conocimiento (4-13), se ha agregado información acerca de ciclos distintos al predictivo, tales como metodologías adaptativas, iterativas y ágiles. Muchos de los conceptos que anteriormente estaban en las primeras 3 secciones de la guía del PMBOK^® 5ta edición, ahora se describen de forma abreviada en la sección 1 del estándar.

La sección 3 contiene un amplio desarrollo del rol del Gerente de proyectos y cuáles deben ser las competencias del gerente de proyectos, incluyendo cómo trabajan los Gerentes de proyecto en las organizaciones y las habilidades que necesitan para ser efectivos. Esta sección sigue el nuevo triángulo de habilidades de la Gerencia de proyectos, uno de los vértices del triángulo que es el de habilidades de liderazgo es desarrollado extensivamente, incluyendo información de las habilidades de liderazgo que necesitan tener los Gerentes de proyectos y los distintos estilos de liderazgo que pueden aplicarse.

Procesos de Gerencia de proyectos

Los grupos de procesos se mantienen igual respecto a la 5ta edición del PMBOK^®, sin embargo, dos áreas de conocimiento cambian de nombre.

• Gestión del tiempo del proyecto pasa a ser Gestión del cronograma del proyecto, dando así mayor importancia al desarrollo del cronograma en la Gerencia de proyectos.
• Gestión de los recursos humanos del proyecto pasa a llamarse Gestión de los recursos del proyecto. De esta forma, esta área de conocimiento ahora trata tanto la gestión del equipo de trabajo como de los recursos físicos.

La sexta edición del PMBOK^® tiene 3 nuevos procesos:

• Gestionar el conocimiento del proyecto: Es parte del grupo de procesos de ejecución en el área de conocimientos de Gestión de la integración del proyecto.
• Implementar respuestas al riesgo: Parte del grupo de procesos de ejecución en el área de conocimientos de Gestión de riesgos del proyecto.
• Controlar recursos: Es parte del grupo de procesos de monitoreo y control en el área de conocimientos de Gestión de los recursos del proyecto.

También cambia el proceso de Estimar los Recursos de la Actividades que sigue formando parte del grupo de procesos de Planificación pero se asocia a La Gestión de los Recursos del Proyecto en vez de a la Gestión de Cronograma del Proyecto.

Algunos otros procesos han variado su nomenclatura como por ejemplo:

Estos son de manera resumida los cambios de alto nivel más importantes

Adicionalmente, el proceso de Estimar recursos de actividades pasa a estar asociado al área de conocimientos de Gestión de los recursos del proyecto, en lugar de Gestión de cronograma del proyecto como estaba anteriormente. Sigue siendo parte del grupo de procesos de planificación.

El proceso de cerrar procuras es eliminado y sus funciones pasan a formar parte del proceso de Controlar procuras, dado que las investigaciones del PMI^® demostraron que muy pocos Directores de proyecto tienen la responsabilidad de cerrar el contrato, sino únicamente de certificar que el trabajo ha sido completado por parte del subcontratista o proveedor.

Cambios de nombre en procesos

Varios procesos están cambiando de nombre, como resultado de investigaciones que han demostrado que la Gerencia de proyecto se trata más de gestionar y facilitar que de controlar. Respecto al último borrador han surgido nuevos cambios de nombre en procesos, a saber:

• Realizar aseguramiento de calidad pasa a llamarse Gestionar calidad.
• Planificar la gestión de recursos humanos pasa a llamarse Planificar la gestión de recursos.
• Adquirir el equipo de proyecto pasa a llamarse Adquirir recursos.
• Desarrollar el equipo de proyecto pasa a ser Desarrollar el equipo.
• Gestionar el equipo de proyecto pasa a llamarse Gestionar el equipo.
• Controlar comunicaciones pasa a ser Monitorear comunicaciones (*).
• Controlar riesgos pasa a llamarse Monitorear riesgos (*).
• Planificar la gestión de los interesados pasa a llamarse Planificar la participación de los interesados (*).
• Controlar la participación de los interesados pasa a llamarse Monitorear la participación de los interesados.

(*): El borrador está únicamente en inglés (la traducción vendrá después de la publicación), por lo cual estos nombres en la versión final traducida pueden variar respecto a la que exponemos aquí.

Categorías de los procesos de Gerencia de proyectos

En la nueva guía del PMBOK^® 6ta edición, cada proceso ha sido categorizado en algunas de las siguientes tres descripciones:

• Procesos usados solo una vez o en puntos predefinidos en el proyecto.
• Procesos realizados periódicamente según sea necesario.
• Procesos realizados continuamente a lo largo del proyecto.

Se agregó esta categorización debido a que existía la confusión y se asumía de entrada que los procesos se hacían una sola vez o de forma lineal, cuando en realidad muchos de los procesos de la Gerencia de proyectos son ejecutados continua o periódicamente. Formato de introducción en cada capítulo La información presentada anteriormente al principio de cada capítulo referido a áreas de conocimiento se ha reorganizado en 4 tópicos:

• Conceptos clave.
• Tendencias y prácticas emergentes.
• Consideraciones de adaptación de la metodología a la situación particular.
• Enfoques en ambientes ágiles, iterativos y adaptativos.

Componentes del Plan de gestión de proyecto

Otro cambio respecto a la guía del PMBOK^® 5ta edición, es que la 6ta edición expone al Plan de gestión de proyecto completo como entrada y salida de los procesos, en lugar de exponer a sus componentes individuales como por ejemplo el Plan de gestión de riesgos o el Plan de gestión de alcance. Se ha definido un proceso que tiene como producto (salida) el Plan de gestión de proyectos, para luego este ser referenciado a su vez como entrada en los procesos aplicables. En cada caso, se expone cual componente del Plan de gestión de proyectos es el adecuado o más utilizado para un proceso en particular, sin embargo esta no es una lista exclusiva.

Documentos del proyecto

Se ha adoptado un enfoque similar al del Plan de gestión de proyectos, el proceso que emite el documento de proyecto lo lista como salida. Luego, en cada proceso donde se utilicen, se hace referencia a los Documentos de proyecto, en lugar de a cada documento de proyecto específico. Algunos documentos de proyecto difieren de ediciones anteriores y además se sigue haciendo énfasis en que los documentos de proyecto deben ser adaptados a cada situación particular.

Las Lecciones aprendidas

Con la nueva edición del PMBOK^® 6, se ha creado el nuevo proceso para Gestionar el conocimiento del proyecto, lo cual refleja que la profesión ha madurado en la forma en que se almacena y difunde el conocimiento. Uno de los productos (salidas) de este nuevo proceso es el registro de lecciones aprendidas, el cual es usado como entrada de muchos procesos y a su vez es actualizado como salida de varios procesos también. Al finalizar cada proyecto o fase, el registro de lecciones aprendidas es transferido al repositorio de lecciones aprendidas, el cual es un activo de proceso organizacional.

Herramientas y técnicas

Se ha creado una clasificación también para las herramientas y técnicas citadas en los procesos de Gerencia de proyectos, que son:

• Recolección de datos.
• Análisis de datos.
• Toma de decisiones.
• Comunicaciones.
• Habilidades interpersonales y de trabajo en equipo.
• Habilidades de comunicación.

La lista no es inclusiva de todas las posibles herramientas y no todas las herramientas necesariamente caen en alguna de estas categorías.